Kiểm soát quyền lực nội bộ cơ sở giáo dục đại học trong bổ nhiệm GS, PGS

Trong bài viết trước, chúng tôi đã đề xuất nên để các cơ sở giáo dục đại học tự tuyển dụng và bổ nhiệm Giáo sư, Phó giáo sư theo hợp đồng lao động, gắn với quyền tự chủ nhân sự của các trường và trách nhiệm cá nhân.

Vậy trong mô hình đó, quyền quyết định nên được phân bổ ra sao giữa người đứng đầu (hiệu trưởng/giám đốc) và Hội đồng Khoa học và Đào tạo (HĐKH&ĐT) với các thành viên được bầu chọn từ cộng đồng học giả?

Kiểm soát quyền lực nội bộ trong điều kiện Việt Nam là bài toán khó hơn nhiều so với các nước phương Tây bởi môi trường học thuật Việt Nam vẫn chịu ảnh hưởng rất mạnh của văn hóa trọng tình, nể nang và tâm lý "dĩ hòa vi quý".

Trong bối cảnh Hội đồng trường của các cơ sở giáo dục đại học công lập đã chính thức ngừng hoạt động, quyền lực hành chính tập trung gần như hoàn toàn vào người đứng đầu, dẫn đến khó tránh khỏi phát sinh tính độc đoán, cục bộ hay bản vị cá nhân.

Dẫu vậy, nếu tước bỏ hoàn toàn quyền quyết định cuối cùng của người đứng đầu cơ sở giáo dục thì lại xuất hiện một nghịch lý khác: thẩm quyền bị tách rời khỏi trách nhiệm giải trình. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về chiến lược phát triển của trường nhưng lại không có quyền quyết định đội ngũ học thuật cao cấp nhất đồng hành cùng mình.

Chính vì vậy, thay vì tranh luận xem ai được nắm quyền "tối cao", điều quan trọng hơn là thiết kế một cơ chế kiểm soát quyền lực hiệu quả.

Đối trọng và kiểm soát chéo

Theo đó, HĐKH&ĐT cần nắm "quyền phủ quyết học thuật". Hội đồng phải thực hiện quy trình bình duyệt đồng cấp nghiêm ngặt để hình thành danh sách rút gọn những ứng viên vượt qua ngưỡng tiêu chuẩn học thuật tối thiểu của trường.

Người đứng đầu cơ sở giáo dục tuyệt đối không được phép bổ nhiệm bất kỳ ai nằm ngoài danh sách này. Đây chính là "bức tường thành" ngăn chặn nguy cơ hiệu trưởng lạm quyền đưa người không đủ năng lực vào vị trí GS, PGS.

Chức danh GS, PGS do trường bổ nhiệm chỉ nên có giá trị theo nhiệm kỳ, ví dụ 3-5 năm. Ảnh minh họa: Giảng viên ĐH Phenikaa trong một giờ học thực hành tại phòng thí nghiệm của Khoa Dược. Ảnh: Trần Lê Phước An

Ngược lại, hiệu trưởng hoặc giám đốc đại học cần nắm "quyền quyết định chiến lược". Từ danh sách đã được HĐKH&ĐT thông qua, người đứng đầu sẽ cân nhắc thời điểm bổ nhiệm, khả năng tài chính, định hướng phát triển khoa/viện cũng như chiến lược cạnh tranh của nhà trường để đưa ra quyết định cuối cùng. Trong trường hợp cần thiết, hiệu trưởng có quyền từ chối bổ nhiệm một ứng viên dù đã đạt chuẩn học thuật nếu xét thấy chưa phù hợp với chiến lược phát triển tổng thể.

Cơ chế này tạo ra sự cân bằng cần thiết: không một ai yếu kém về chuyên môn có thể vượt qua "cửa học thuật" của HĐKH&ĐT, đồng thời cũng không có quyết định nhân sự nào đi chệch khỏi chiến lược phát triển chung của nhà trường do người điều hành cao nhất chịu trách nhiệm pháp lý.

Đặc biệt, việc đề cử GS, PGS phải xuất phát từ cấp cơ sở chuyên môn thấp nhất là bộ môn - nơi hiểu rõ hơn ai hết năng lực thực tế, đạo đức học thuật và đóng góp của ứng viên. Cần áp dụng cơ chế bỏ phiếu kín tuyệt đối. Nếu một ứng viên không đạt mức tín nhiệm tối thiểu từ chính các đồng nghiệp gần gũi nhất của mình, hồ sơ đó phải lập tức bị dừng lại. Người đứng đầu không thể dùng mệnh lệnh hành chính để "bốc" một người lên làm GS, PGS nếu họ không được chấp nhận ngay ở cấp bộ môn.

Song song với đó, trách nhiệm giải trình phải được cá thể hóa rõ ràng đối với người đứng đầu. Khi ký quyết định bổ nhiệm một GS, PGS, hiệu trưởng không chỉ ký tên về mặt thủ tục mà còn phải cam kết về hiệu quả mà vị GS, PGS đó mang lại cho trường thông qua các chỉ số KPI cụ thể: số dự án quốc tế, ngành học mới, hoạt động chuyển giao công nghệ hay công bố khoa học chất lượng cao.

Nếu sau một chu kỳ đánh giá, người được bổ nhiệm không đạt yêu cầu hoặc vi phạm liêm chính học thuật, hiệu trưởng phải là người đầu tiên chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý và trước xã hội.

Bên cạnh các cơ chế chuyên môn, vai trò giám sát quy trình của Đảng ủy và Ban Thanh tra Nhân dân cũng như của đội ngũ các viên chức cũng cần được phát huy mạnh mẽ. Đây là những thiết chế nội bộ có khả năng kiểm soát tính minh bạch của toàn bộ quy trình bổ nhiệm mà không can thiệp trực tiếp vào chuyên môn học thuật.

Họ có trách nhiệm đảm bảo quy trình từ tiếp nhận hồ sơ, thành lập Hội đồng cho đến bỏ phiếu không bị hiệu trưởng/giám đốc bẻ cong hoặc thao túng. Nếu xuất hiện tố cáo liên quan đến khuất tất thủ tục, các tổ chức này có quyền yêu cầu tạm dừng quy trình để thanh tra, làm rõ.

Khi việc giữ ghế GS, PGS trở thành một quá trình cạnh tranh khắc nghiệt và đòi hỏi năng lực thực chất, động cơ "ngồi mát ăn bát vàng" sẽ tự suy giảm.

Một cải cách quan trọng khác là từ bỏ tâm lý "phẩm hàm trọn đời" đối với chức danh GS, PGS. Cách tốt nhất để triệt tiêu động cơ chạy chọt hay lạm quyền là biến chức danh này thành một vị trí nghề nghiệp có điều kiện duy trì thay vì đặc quyền vĩnh viễn.

Chức danh GS, PGS do trường bổ nhiệm chỉ nên có giá trị theo nhiệm kỳ, ví dụ 3-5 năm. Sau mỗi chu kỳ, HĐKH&ĐT tiến hành đánh giá lại dựa trên năng suất khoa học và đóng góp thực tế. Nếu không đạt yêu cầu, cá nhân đó trở lại vị trí giảng viên thông thường hoặc chấm dứt hợp đồng.

Khi việc giữ ghế GS, PGS trở thành một quá trình cạnh tranh khắc nghiệt và đòi hỏi năng lực thực chất, động cơ "ngồi mát ăn bát vàng" sẽ tự suy giảm. Đồng thời, lãnh đạo nhà trường cũng không còn động lực "bảo kê" cho những cá nhân yếu kém vì điều đó trực tiếp tạo gánh nặng cho chính chiến lược phát triển của nhà trường và uy tín cá nhân của họ.

Tóm lại, tự chủ nhân sự trong đại học là một con dao hai lưỡi. Để quyền lực đó trở thành động lực phát triển thay vì công cụ phục vụ lợi ích nhóm, hệ thống cần xây dựng một cơ chế mà trong đó quyền lực hành chính luôn bị bao vây bởi hàng rào chuyên môn nghiêm ngặt và sự minh bạch gần như "tàn nhẫn".

Cân bằng động

Trong bối cảnh đó, việc xây dựng HĐKH&ĐT như một "màng lọc học thuật công tâm" trở thành vấn đề then chốt. Tuy nhiên, để hội đồng này không bị thao túng bởi các nhóm lợi ích cục bộ, cấu trúc của HĐKH&ĐT phải được thiết kế lại theo nguyên tắc cân bằng động.

Thay vì phân chia ghế theo đơn vị hành chính kiểu "mỗi khoa một người", cơ cấu Hội đồng cần được xây dựng dựa trên năng lực và định hướng chuyên môn. Một mô hình hợp lý có thể là cấu trúc "ba chân kiềng", trong đó khoảng 60-70% thành viên đến từ nội bộ trường, cân bằng giữa khối nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng.

Phần còn lại là thành viên độc lập đến từ các trường, viện, doanh nghiệp hoặc hiệp hội nghề nghiệp. Đồng thời, cần áp dụng cơ chế nhiệm kỳ so le của các thành viên hội đồng để ngăn sự hình thành các "liên minh quyền lực" cố kết lâu dài.

Muốn công tâm thì không thể áp dụng một hệ tiêu chí cào bằng cho mọi loại hình học thuật.

Trong các phiên xét GS, PGS, Hội đồng cũng không nên bỏ phiếu đại trà. Thay vào đó, cần thành lập các tiểu ban chuyên môn hẹp theo từng lĩnh vực. Chỉ những người có hiểu biết sâu về chuyên ngành mới được đưa ra đánh giá chuyên môn trọng yếu, còn các thành viên khác chủ yếu giám sát quy trình và định hướng chiến lược.

Không kém phần quan trọng, HĐKH&ĐT muốn công tâm thì không thể áp dụng một hệ tiêu chí cào bằng cho mọi loại hình học thuật. Cần thiết lập cơ chế "đa luồng đánh giá" (multi-track evaluation), trong đó mỗi ngạch nghề nghiệp có một hệ KPI riêng.

Ở ngạch nghiên cứu hàn lâm, trọng số đánh giá phải tập trung chủ yếu vào công bố quốc tế, sách chuyên khảo và chỉ số trích dẫn. Trong khi đó, ở ngạch nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao công nghệ, giá trị cốt lõi lại nằm ở bằng sáng chế, giải pháp hữu ích và hiệu quả triển khai thực tế. Với ngạch tư vấn chính sách, tiêu chí đánh giá phải dựa trên mức độ ảnh hưởng tới hoạch định chính sách công và quản trị quốc gia.

Để tránh xung đột giữa các "ngôn ngữ học thuật", HĐKH&ĐT cần xây dựng một "tỷ giá quy đổi" giữa các loại thành tựu khoa học. Một bằng sáng chế có giá trị tương đương bao nhiêu bài báo Q1? Một công trình chuyển giao tạo tác động kinh tế - xã hội lớn sẽ được quy đổi như thế nào trong đánh giá học thuật? Khi những chuẩn mực này được xác lập minh bạch, các nhà nghiên cứu ứng dụng mới có vị thế bình đẳng với giới hàn lâm truyền thống.

Toàn bộ hệ thống cần vận hành theo logic của một "bồi thẩm đoàn chuyên môn", nơi những người am hiểu sâu nhất về lĩnh vực sẽ giữ vai trò đánh giá trọng yếu. Nếu hồ sơ thuộc ngạch nghiên cứu ứng dụng, tiếng nói chính phải đến từ các chuyên gia thực chiến trong viện nghiên cứu hoặc doanh nghiệp, thay vì bị đánh giá bằng tư duy "hàn lâm thuần túy".

Cuối cùng, để HĐKH&ĐT thực sự phản ánh lợi ích xã hội chứ không chỉ lợi ích học thuật nội bộ, cần đưa yếu tố tác động kinh tế - xã hội vào cơ chế phản biện và phủ quyết. Sự hiện diện của các chuyên gia độc lập từ doanh nghiệp hoặc cơ quan quản lý thực tiễn sẽ giúp bảo vệ những nghiên cứu có giá trị ứng dụng cao nhưng không dễ chuyển hóa thành bài báo quốc tế.

Xây dựng được một HĐKH&ĐT tôn trọng sự khác biệt giữa các ngạch nghiên cứu, đồng thời bảo đảm kiểm soát chéo giữa các nhóm lợi ích, chính là chìa khóa để giữ chân các chuyên gia ứng dụng giỏi, thúc đẩy quá trình sáp nhập viện - trường hiệu quả hơn, và từng bước hình thành một nền quản trị đại học hiện đại, minh bạch và thực chất.

https://tiasang.com.vn/